4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升
首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。
其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。
再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。
5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型
首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。
结束语
整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。